8000-8999
Sites per thema:
psy0 algemeen
psy1 systemen
psy2 denken
psy3 brein
psy4 individu
psy50 diagnostiek
psy54 behandeling
psy6 optimaal
psy7 groepen
psy8 suboptimaal
psy9 optimaal

8050 Autocratie

AUTOCRATIE

INLEIDING

Er zijn vele manieren om groepen te organiseren, d.w.z. ordelijk en doelmatig te laten functioneren. Aan de ene kant van het repertorium treft men de dictatuur aan, waarbij één persoon over alles beslist, en aan het andere uiterste de synergie, waar alle groepsleden een gelijke bijdrage hebben bij het beslissingsproces. Elk van deze bestuursvormen heeft zijn voordelen en nadelen, die grotendeels bepaald worden door de mogelijkheden van de betrokkenen, leiders zowel als leden. Ook is niet elke bestuursvorm wat hij lijkt: een dictator kan zich laten inspireren door de suggesties en behoeften der groepsleden, en een democratie kan behendig gestuurd worden door een feitelijke alleenheerser. Ook is de grens tussen een Raadgevende en een Beslissende Raad die de gezagsdrager bijstaat niet steeds duidelijk.

De "autocratie" bevindt zich, net als de democratie, ergens halfweg deze uitersten.

BEPALING

Een autocratie is een bestuursvorm waarbij er een bestuurskern bestaat die in zekere mate democratisch functioneert, maar waarvan het lidmaatschap streng wordt geselecteerd door de leider (aanduiding) of andere bestuursleden (coöptatie).

SYNONIEMEN

Er is geen eenduidige naam voor deze nochtans frequente bestuursvorm. Meestal wordt "autocratie" gebruikt, maar ook "oligarchie", "autarchie", "beheer", "bestuur" worden gebruikt, hoewel elk van deze termen zijn eigen accenten heeft, en soms historische connotaties (bv. de "autokratoor" van Constantinopel). Sommigen typeren "autocratie" als dictatoriaal, maar dat is hier niet de bedoeling.


Volgens de Gents-Utrechtse jurist Prof. Gerrit de Geest, wordt zo'n bestuursvorm een "club" genoemd. Hierbij wordt vooral naar de juridische kant verwezen, niet zozeer naar de betrokken communicatievormen. Zie de "Encyclopedia of Law and Economics" van Boudewijn Bouckaert en Gerrit de Geest.

VOORBEELDEN

Een familiebedrijf, het Vaticaan, de meeste VZW's, een gezin.

WERKWIJZE

1. samenstelling van het bestuur

Hoewel binnen het bestuur soms zeer democratisch gewerkt wordt, en zelfs soms synergetisch (d.w.z. via integratie en consensus), zit het typische van een autocratie niet zozeer in haar inwendige werking, maar in de wijze waarop de bestuursleden of het kiescollege geworven worden. Bij de autocratie worden de bestuursleden aangezocht door de voorzitter, eventueel na voorgesteld te zijn door andere bestuursleden.

Bij dit werven en benoemen wordt niet alleen onderzocht of de kandidaat goed kan "samenwerken", maar ook of de betrokkene er wel orthodoxe ideeën op nahoudt voor wat betreft het bestaansdoel van de organisatie of de optie die de stichters en/of de huidige bestuurders haar willen geven. Ook worden soms mensen aangetrokken die door hun persoonlijke machtspositie buiten de groep aan de groep voordeel, nuttige informatie of prestige kunnen bezorgen. Ook kunnen soms de bestuursleden (of de Leider) "democratisch" verkozen worden door een kiescollege, dat echter zorgvuldig is samengesteld door de vorige bestuursleden (of Leider); dit is opvallend bij de kardinalen van de Kerk. Op die manier wordt een zekere continuïteit en stabiliteit gewaarborgd, dus het verderzetten van de tradities.

Soms verloopt de coöptatie direct tot bestuurslid, soms verloopt dit in twee of meer stappen (eerst het verlenen van beperktere functies, later belangrijkere in een soort binnenkern), waarbij iemand in zijn activiteiten eerst een tijdlang kan geobserveerd en beoordeeld worden alvorens hem zwaardere verantwoordelijkheden worden toegekend.

2. uitwerken der beslissingen en projecten

De gedachtengang is hier vaak zeer centrifugaal, d.w.z. dat de beslissingen en projecten uitgewerkt worden door de binnenste kern (vaak zit in het autocratisch bestuur nog een autocratische subkern). Deze projecten worden maar verspreid als zij reeds een hoge graad van afwerking vertonen, en zullen in het algemeen gemakkelijk aanvaard en maar weinig geamendeerd worden door de buitenkringen en uiteindelijk de ledengroep.

LEGITIMATIE

Een democratische legitimatie wordt verstrekt door de autocratische bestuursploeg te laten verkiezen door de groep of de afgevaardigden, waarbij er meestal weinig alternatieven (bv. maar één lijst) worden gelaten.

Vaak is er een groep officiële "leden", die dikwijls grotendeels samenvallen met de bestuursleden. Deze leden kiezen dan democratisch het bestuur, d.w.z. zichzelf.

Een belangrijk argument dat schijnt te pleiten voor de waarde van deze bestuursvorm, is de roep dat het alternatief slechts een "democratische" chaos is. De grandioze mislukking der "directe democratie" in de nasleep van mei '68 is een prachtige illustratie dat directe democratie inderdaad geen stap vooruit is. Ook is een democratische verkiezing binnen een relatief beperkte groep vaak een pijnlijke aangelegenheid, want de groep valt uiteen in ruziënde fracties, wie niet verkozen is is ontgoocheld en heeft dan zelfs de neiging de groep te verlaten, en wie wel verkozen is is ontevreden omdat niet iedereen achter hem/haar stond. Maar daarmee is niet bewezen dat autocratie de beste bestuursvorm is. Er bestaan immers andere alternatieven.

De juridische legitimatie zit in feit dat het bedrijf, de organisatie, juridisch eigenlijk alleen bestaat uit het bestuur. Alle andere medewerkers -bedienden, arbeiders, gewone clubleden- hebben slechts een werkcontract of klantenstatuut en behoren dus strikt genomen niet tot de organisatie. Meestal verlangen de leden zelfs niet om deel te nemen aan het bestuur: men ziet dat op de Algemene Ledenvergadering op bv. een wetenschappelijk congres: slechts een fractie van de leden neemt daaraan deel. De anderen zijn wel betalend lid, maar trekken zich die gang van zaken liever niet aan. Ze willen alleen de voordelen van het lidmaatschap.

De legitimatie van het feit dat het bestuur soms een koers volgt die indruist tegen de zin van de meerderheid der "leden" of "klanten" zit in het feit dat daardoor een zekere specificiteit gewaarborgd is, die ingesteld werd door de stichters, of later werd verworven. Wie het daarmee eens is, doet mee. Wie het daar niet mee eens is, is vrij zijn heil elders te zoeken, maar respecteert de specificiteit van de organisatie.

Ook zullen de meeste systemen aan het nieuwe lid of medewerker vragen een verklaring te tekenen waarin getrouwheid aan het bestuur en haar beslissingen gevraagd wordt, op straffe van uitsluiting.

ANALOGE SYSTEMEN

1. gelaagde democratie

Een bestuursvorm die in praktijk goed gelijkt op autocratie, en die zelfs officieel in die zin gestructureerd is, is de gelaagde democratie. Hierbij leveren de groepsleden (of bevolking) niet direct de bestuursideeën, en bepalen niet direct de eindbeslissing, maar kiezen een tussengroep ("afgevaardigden"), die zelf dan de hogere bestuurslagen verkiest, enz. De gezagsoverdracht verloopt hier dus in lagen, waarbij meestal progressief een verschuiving van opvattingsmeerderheid optreedt. Daarenboven kunnen bijkomende regels deze verschuiving bevorderen, bv. de vereiste van een minimum aan stemmen (bv. 5%, 10%), en de regel dat het bestuur niet moet gevormd worden door alle verkozenen, maar slechts door de partijen van de meerderheid. Dit systeem laat toe dat minoriteiten snel worden uitgeschakeld in de bestuursbepaling, en dat uiteindelijk, ondanks de ver doorgedreven democratische mechanismen, een minderheid kan besturen. Ook het systeem waarbij de verkiesbare "afgevaardigden" vooraf door een kleine groep worden aangeduid (de "poll" van de partij, de "voorverkiezingen") is een methode om uiteindelijk autocratisch te regeren. Telkens als namelijk blijkt dat de voorkeur van de "basis" (bv. in een referendum) afwijkt van de "democratische" beslissing der "verkozenen" kan men vermoeden dat er onderweg autocratische processen aan het werk zijn (waarmee niet gezegd is dat de "directe democratie" de beste bestuursvorm zou zijn). Een regering die op niet veel meer parlementsleden berust dan een nipte meerderheid, is ondemocratisch in de zin dat de oppositie bijna evenveel stemmen vertegenwoordigt als de machthebbers, maar rustig kan genegeerd worden.

Ook het zorgvuldig samenstellen van kiesarrondissementen heeft een mogelijke beïnvloeding van het eindresultaat der beslissingsprocessen voor gevolg. Als elke stad of agglomeratie, ongeacht haar aantal inwoners (of met grove sprongen, zoals bv. bij de zetelbepaling) een bepaald aantal "stemmen" of zetels toegewezen krijgt, kan men bewust bepaalde verschuivingen bewerkstelligen. De samenstelling van vele lichamen van politieke afgevaardigden is procentueel vaak opvallend verschillend van de oorspronkelijke stemmenverdeling.

2. consensusdemocratie

Dit is een democratievorm waarbij men niet kiest tussen twee of meer voorstellen, maar ervan uitgaat dat tussen de verschillende voorstellen eerst een integratie, een consensus moet bereikt worden, zodat de "stemming" slechts een bevestiging wordt van het feit dat iedereen zich goed voelt bij het voorstel. In sommige groepen eist men zelfs volledige consensus of, negatief geformuleerd, bestaat er een veto-recht der afzonderlijke leden of minderheidsgroepen. Omdat ze de consensusdemocratie zo dicht ligt bij de synergie behoort ze tot de beste thans bekende samenwerkingsvormen. In praktijk worden er echter zoveel eisen gesteld qua individueel verantwoordelijkheidsgevoel, initiatief, verbalisatie- en integratievermogen, dat een spontane consensusdemocratie, d.w.z. waarvan de leden niet bewust deze psychologische vaardigheden ontwikkeld hebben, slechts mogelijk is in kleine, lokaal afgegrensde groepen, bv. een team, de pioniers van een nieuw initiatief, een actieve vriendenkring, een gezin met oudere kinderen, een loge.

Een historisch spectaculair voorbeeld van consensusdemocratie is de "deliberatio primorum patrum", het maandenlang overleg dat aan de stichting van de jezuïetenorde voorafging, en waarbij de grote lijnen van de samenwerking voor eeuwen werden vastgelegd. Deze overlegwijze, die in detail beschreven staat, is bijna een anachronisme van moderne denkwijzen, die slechts eeuwen later opduiken in de zakenwereld en de communicatiewetenschappen.

VOORDELEN

De voordelen van een autocratie zijn belangrijk, vandaar dat ze wellicht zo populair is als bestuursvorm.

  • het bestuursoverleg is in wezen vereenvoudigd, vermits er een onbewust of bewust selectieproces is van opvattingen bij de gecoöpteerde bestuursleden. Er bestaat over veel belangrijke punten vaak al een consensus vóór de samenwerking aanvangt. Het systeem vergt daarom veel minder overtuigingspogingen, doet het met veel eenvoudiger argumentaties, vraagt veel minder persoonlijke groeiprocessen bij de gezagsdragers.
  • het is een bestuursvorm die een niet onbelangrijke stabiliteit waarborgt in situaties waar de "gewone leden" niet steeds voldoende kennis, ervaring of motivatie (bv. de arbeiders in het bedrijf, de kinderen in het gezin) hebben om volwaardig aan het bestuursproces te kunnen deelnemen. Meer geëvolueerde bestuursvormen, zoals consensusdemocratie en synergie zijn inderdaad veel kwetsbaarder, omdat zij ook aan de leden hogere eisen van verantwoordelijkheidsgevoel, initiatief en zelfdiscipline stellen, die niet steeds vervuld worden. In deze situaties biedt autocratie meer stabiliteit, althans op korte termijn.
  • het is tevens een manier om de specificiteit of eigenheid, de "waarden", lange tijd te vrijwaren.
    Bv. een school met een bepaald "pedagogisch project" zal niet gauw de neiging hebben om de democratische mening der ouders zomaar te volgen, hoewel deze ouders uiteraard de opdrachtgevers en -indirect- ook de betalers zijn. Want op die manier zou de specificiteit snel verloren gaan terwille van een populaire voorkeur, en deze is meestal van een veel lager allooi dan het idealistische en soms vooruitstrevende "pedagogisch project" van de stichters of bezielers.
  • in een kleine groep, waar de onderlinge communicatie intens is, de onderlinge sociale controle sterk en bijna iedereen dus tot het bestuur behoort, ligt een autocratie vaak dicht bij een andere, veel hoogwaardiger bestuursvorm, namelijk de consensusdemocratie. Dit levert vaak de valse indruk dat het een goede bestuursvorm is, die ook in grotere groepen kan gebruikt worden. Helaas gaat dit samenvallen met consensusdemocratie slechts op in kleine, lokaal beperkte groepen.

MOGELIJKE NADELEN

Een autocratie vertoont echter ook enige risico's, vaak de keerzijde van haar sterke kanten. Uiteraard vormt de volgende lijst slechts een reeks mogelijkheden, en is het geen opsomming van bestaande kenmerken van een autocratie.

  • een eerste risico is dat bepaalde belangrijke bestuursleden de neiging vertonen heel lang bij de macht betrokken te blijven, niet noodzakelijk als officiële voorzitter. Er vormen zich inderdaad vaak bepaalde respecthiërarchieën, want elk bestuurslid dankt zijn functie uiteindelijk aan een gezagsvolle voorganger. Ook is het bij de anderen vaak een gemakkelijkheidsreflex: als iemand anders er (zo goed) aan denkt, waarom zou ik me moe maken. In een dergelijk systeem is het verlaten van de bestuursfunctie enkel mogelijk door iemand af te zetten, tenzij men zelf weggaat om allerlei persoonlijke redenen. Het afzetten is uiteraard binnen een autocratische groep een heel delicate aangelegenheid, en ook ergens jammer want het betreft vaak mensen die goede ideeën (gehad) hebben en veel werk verzet hebben. Maar op die manier ontstaat soms een vicieuze cirkel: zij die het doen blijven het doen en werken onbewust wat demotiverend op anderen die het ook wel goed maar misschien wat anders zouden doen, en dezen komen de ouderen niet aflossen, die daardoor nog onvervangbaarder kijken, enz.
  • een ander risico is dat bestuursleden hoofdzakelijk geworven worden in een lokale gemeenschap (bv. het kerkbestuur is al eeuwen hoofdzakelijk Italiaans, vrouwen / allochtonen / Nederlandstaligen / recente nieuwe leden komen pas veel later of helemaal niet in bestuursorganen). De kans dat er op die manier ongemerkt een beeldvervalsing optreedt bij het bestuur t.o.v. de behoeften en opvattingen van de groep zelf, is uiteraard groot. Een typisch voorbeeld is de Kerk waar de ideeën van het Vaticaan, die daar eigenlijk zeer voor de hand liggend lijken, in de geseculariseerde wereld daarbuiten bijna onwaarschijnlijk zijn. Als dit geen problemen geeft binnen de bestuursgroep zelf leidt dit vaak tot een sterke terugval bij het ledental. Vb. zo ging de kerk op enkele decennia spectaculair achteruit en gaan, volgens hun eigen rapporten, de Angelsaksische en Nederlandse Vrijmetselarij getalmatig ook snel achteruit (tot 50% ledenverlies op enkele decennia) hoewel de ideeën die hen hadden kunnen "redden" wellicht al decennia ter beschikking zijn.
  • een ander risico is dat het werven van kandidaat-bestuursleden niet gemakkelijk is. Enerzijds zijn de huidige bestuursleden niet altijd op de hoogte van het bestaan van "geschikte" kandidaten, anderzijds zullen deze kandidaten zich niet gauw spontaan aanmelden, omdat de "weg" naar het bestuur zeer delicaat is voor iemand die niet wordt uitgenodigd, en vol psychologische landmijnen. Daarenboven kunnen personen met vernieuwende ideeën vaak veel weerstand oproepen bij de huidige bestuursleden, niet alleen door het bedreigende van hun ideeën (elk nieuw idee, hoe goed ook, kan geïnterpreteerd worden als kritiek, gebrek aan waardering voor het gedane werk en zelfs ondankbaarheid), maar vaak ook door hun persoonlijkheid die hen bij de gevestigde gezagsdragers niet steeds erg sympathiek maakt. Vele "stichters" en "vernieuwers" hebben in praktijk vaak geen andere keus dan weg te gaan van het systeem waarin ze functioneren en zelf een nieuwe organisatie op te zetten. Dat is een verlies voor de organisatie die ze verlaten, ondanks het feit dat ze oorspronkelijk eigenlijk zeer loyaal waren, maar helaas op "de zwarte lijst" voor coöptatie geraakt zijn, en in een bestaande organisatie nooit de leiding zouden toegewezen krijgen, die ze wel hebben in een zelf opgerichte organisatie. Oorspronkelijk was zelfs monnik Lüther zeer loyaal voor de Roomse kerk. De goedbedoelde voorzichtigheid van de autocratische bestuursleden leidt op die manier ongewild soms tot revolutie (schisma, breuk, concurrentie, enz...), daar waar evolutie wenselijker ware geweest.
  • vermits een autocratisch bestuur moreel en organisatorisch in een delicate positie zit, bestaat het risico dat de menselijke neiging ontstaat om informatie, vooral de kritische en problematische, te gaan filteren. Dit gebeurt uiteraard met de beste bedoelingen, en wordt zelfs beleefd als een vorm van verantwoordelijkheidsgevoel en zelfs van onderling respect. Op geregelde tijdstippen wordt de afspraak herhaald dat de dingen die in het bestuur behandeld worden niet naar buiten mogen komen. De participatie van de bredere kringen van de organisatie neemt daardoor echter onvermijdelijk af, waardoor het bestuur dan weer versterkt wordt in zijn overtuiging dat het onmisbaar is, wat systeembestendigend werkt.
  • een ander risico is de beperktere ideeënstroom. Vermits voorstellen meestal centrifugaal tot stand komen, en reeds in hoge mate uitgewerkt zijn voordat zij in grotere groep verspreid worden, is het voor de grotere groep vaak moeilijk ze nog te amenderen als ze ter stemming worden aangeboden. De projecten zitten vaak al zo vol subtiele evenwichten en compromissen, en houden rekening met elementen die niet aan iedereen bekend zijn, dat het bestuur -vaak terecht- met die laattijdige suggesties weinig rekening kan houden. Daarbij is de grotere groep in haar suggesties en oordeel vaak afhankelijk van de informatie die de kerngroep ter beschikking stelt. Dit ontmoedigt de grotere groep, die ook niet te kritisch wil overkomen, om (tegen)voorstellen te doen. Dit alles versterkt het autocratisch proces. Maar tegelijkertijd kunnen in een dergelijke projectuitwerking vaak goede ideeën verloren gaan, wat zich op termijn kan wreken.

WEGEN TER OPTIMALISERING

Als we ervan uitgaan dat synergie de beste samenwerkingsvorm is, hoe kan autocratie dichter bij synergie worden gebracht?

Vooreerst is duidelijk dat "directe democratie" slechts chaos kan opleveren. Hoewel deze bestuursvorm, als men de "vox populi" mag geloven, de ideale zou zijn, leidt ze in praktijk enkel tot slechte organisatie, chaos en conflict, omdat slechts een veeleisende consensusdemocratie het echte democratische proces garandeert. De naweeën van mei '68 hebben dit duidelijk gemaakt, hoewel "participatie" is vele beleidsorganen sindsdien niet meer weg te denken is.

Het belangrijkste aspect bij een bestuursvorm is niet zozeer de het beslissingsmoment, maar veeleer de ideeënstroom. Bij een autocratie binnen een kleinschalige groep treedt de interactie en de consensusvorming bijna automatisch en spontaan op. Binnen een grootschalige groep (grote vzw, partij, kerk, multinational) is dit niet meer het geval. Daar moeten speciale structuren opgezet worden rond belangrijk lijkende thema's. Deze structuren (bv. werkgroepen, studiegroepen, denkgroepen, subcomités), die ideeën samenbrengen en tot een integratie verwerken, worden best niet samengesteld door de bestuursleden en er evenmin door geleid, anders wordt hun efficiëntie beperkt omdat ze hun doel, binnenbrengen van ideeën waar het bestuur niet (voldoende) aan dacht.

Inspiratie moet bewust worden georganiseerd, zowel binnen het systeem als erbuiten (bv. concurrentie, internationaal). Bij elke organisatievorm die wil groeien is de inspiratie vaak de zwakste schakel. De meeste groepen evolueren probleemvluchtend i.p.v. doelbenaderend. Inspiratie zoeken is ook psychologisch weerstandoproepend omdat men onvermijdelijk ook met eigen grenzen wordt geconfronteerd. Daarenboven is inspiratie geen gemakkelijke opgaaf. omdat het identiek overnemen van werkingsvormen vaak niet aangewezen is, vermits die zich in een context hebben gerealiseerd. Veeleer moet men zoeken wat de waarden zijn die erachter zitten, en deze hervertalen (integreren) naar de eigen situatie.

Veel ideeën kan men ook opdoen bij de eigen gelederen, die originele toevoegingen of varianten aan het gemeenschappelijk model hebben aangebracht. Men moet dit kunnen beschouwen als verrijking, niet als jammerlijke versplintering of afdwalen van de rechte weg. Ook hier moet men eerder zoeken naar een integratie van waarden, en niet zozeer naar een keuze tussen oud en nieuw.

Dit is alles is uiteraard slechts mogelijk door een bepaalde mentaliteit, die o.m. stelt dat

  • groei geen noodoplossing is voor problemen, maar een nastrevenswaardig doel op zichzelf omdat men ervan uitgaat dat men het ideaal nog niet bereikt heeft
  • experimenteren noodzakelijk is om nieuwe vormen te exploreren, en geen bewijs is van afwijken van de juiste lijn. Belangrijk hierbij is dat de nieuwe aanwinsten geïntegreerd worden met de vroegere waarden, en niet ter vervanging komen van vroegere waarden die bij die gelegenheid verloren gaan
  • inspiratie niet iets is dat spontaan tot stand komt, maar bewust moet opgespoord worden
  • er op gebied van communicatie en organisatie de laatste decennia in allerlei psychologische kennisvelden en bedrijfswetenschappen enorme vorderingen zijn gemaakt met uitwerking van heel bruikbare procedures, zodat grootschalige samenwerking en het dragen van verantwoordelijkheid niet langer iets is dat aan goede bedoelingen, idealistische inzet en spontane intuïtie kan overgelaten worden. Gezagsdragers op alle niveaus zouden zich in deze vaardigheden moeten bekwamen.

Het spreekt vanzelf dat verenigingen waar traditie en centraal begrip en hooggeprezen waarde is (bv. familiebedrijf, godsdienstige en morele verenigingen), de evolutie van een autocratie naar een optimale samenwerkingsvorm geen gemakkelijke opgave is.