9000-9999
Sites per thema:
psy0 algemeen
psy1 systemen
psy2 denken
psy3 brein
psy4 individu
psy50 diagnostiek
psy54 behandeling
psy6 optimaal
psy7 groepen
psy8 suboptimaal
psy9 optimaal

9320 Teambuilding

TEAMBUILDING
Lieve Leenknecht



DEEL I. DE GROEP

1. Hoe een groep eruit ziet.

  • Naargelang functie en inhoud
  • Naargelang grootte
  • Naargelang organisatie
  • Naargelang het klimaat

2. Groepswerking door training; verschillende trainingsvormen

  • Vaardigheidstraining
  • Gedragstraining
  • Training op cultuurverandering en attitudevorming
  • Trainingen rond zingeving
  • Training als instrument in het HRM-beleid

3. Beeld en toepassing van trainingen in organisaties

4. Voorwaarden voor een goede trainer

DEEL II. DE GROEPSLEDEN

1. Wie zijn ze?

  • Wat brengt elk groepslid in?
  • Wat roept een groep bij het groepslid op?

2.Welke rol spelen ze?

  • Voorbeelden
  • Wat kan er toe leiden dat iemand een bepaalde rol krijgt?
  • Mogelijkheden en beperkingen.

3. Individuele coaching.

  • Het coachingsmodel

4. Vereisten van een goede coach

DEEL III. EEN WEG NAAR INTEGRATIE

1. De lerende organisatie

2. Persoonlijk meesterschap door zelfsturing

  • Eerste ordeleren
  • Tweede ordeleren
  • Derde ordeleren

3. Werkvormen

  • Voor eerste ordeleren
  • Voor tweede ordeleren
  • Voor derde ordeleren

4. Trainer, coach, begeleider, counselor, therapeut,...

DEEL IV. EEN OPTIMAAL KLIMAAT VOOR GROEIINDUCTIE SCHEPPEN BIJ TRAININGEN

1. Voorbereiding van een training rond persoonsontwikkeling

  • Streven naar succes
  • Overdracht van de trainer
  • Eigen ontwikkeling
  • Een goede organisatie

2. Efficiënte communicatie tijdens de training

  • Empathie
  • NLP
  • Lichaamstaal
  • Duidelijkheid
  • AIDCA

NAWOORD

BRONNEN

DEEL I. DE GROEP

1. Hoe een groep eruit ziet.

Naargelang functie en inhoud

Bij het spreken over groepen wil ik me beperken tot de productiegerichte groep nl. deze welke zich in de arbeidssfeer bevindt. Het zijn formele groepen welke zich in vorm onderscheiden naargelang de inhoud van de werkzaamheid.
Een iets algemenere benaming zou dan de "taakgerichte" groep kunnen zijn. Al kan men hier ook het gezin onder plaatsen...
De groepen waar ik mee werk hebben vaak meer weg van leefgroepen wat een intensere samenwerking vereist.
Omdat deze groepen zich in de sociale sektor situeren en dus rond mensen werken, bestaat er een voortdurende interactie tussen team(-lid)en het onderwerp van de taak. Het sociaal-emotionele klimaat van het team is dus zeker van belang om de kwaliteit van de taak te waarborgen.
Men ziet momenteel dat, waar men vroeger productie (taak) en sociaal-emotioneel klimaat strikt gescheiden hield, men meer en meer juist vanuit het sociaal-emotionele klimaat zal vertrekken om de productie te verbeteren.

Naargelang grootte

Men kan groepen ook onderscheiden naar grootte. Bij grote groepen is er meer coördinatie vereist dan bij kleinere. Ze scheppen minder vertrouwdheid en meer anonimiteit. Bij teambuilding zal het belangrijk zijn de grootte van de groep te beperken.
Beter werken met verschillende kleinere, betrokken groepen dan met één grote.

Naargelang de organisatie

De traditionele organisatie

Deze kenmerkt zich door hiërarchische verhoudingen waarbij van gelijkwaardigheid in de communicatie geen sprake is.
De baas denkt, neemt de beslissingen en 'motiveert' vervolgens de medewerkers om de opdracht uit te voeren. Dus wachten de medewerkers op hun chef tot hij hun zegt wat te doen. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers ligt begraven in de hiërarchische piramide. De medewerker leert dat hij afhankelijk is van zijn baas, zelfstandig denken en initiatieven nemen zijn uit zijn actieboek geschrapt.
=> sterk productgericht
=> top-down
=> organisatiebelangen staan voorop

De democratische organisatie

Stamt uit de jaren zestig en zeventig. In deze organisatievorm staat inspraak hoog in het vaandel. Bestaande hiërarchieën worden permanent ter discussie gesteld en iedereen moet over alles meebeslissen.
Organisatiedoelen zijn ondergeschikt aan persoonlijke doelen.
=> mens- en relatiegericht
=> bottom-up
=> persoonlijke belangen staan voorop

De marktgerichte organisatie

Volgens James Belasco, een bekend managementauteur is deze organisatievorm te vergelijken met een vlucht ganzen.
Iedere gans is verantwoordelijk om daar te komen waar de vlucht naar toe leidt. Hij bekijkt zelf wat hij moet doen zonder daarvoor de leider nodig te hebben. Iedere gans weet de richting van de vlucht en kan daardoor makkelijk de leiding, de spits van de vlucht, overnemen. Regelmatig lost een frissere gans de moegevlogen leider af. Door te vliegen in een V-formatie maken de vogels gebruik van de 'lift' van de voorganger. Deze samenwerking verhoogt de prestaties van de groep met 71%!
De organisatie van de ganzen verandert al naar gelang de omstandigheden. Ganzen zorgen voor elkaar: wanneer een gans gewond raakt, blijven twee andere bij hem achter, beschermen en voeden hem tot hij verder vliegt of sterft.
Door deze zorg voor elkaar worden de overlevingskansen van de groep als geheel enorm verhoogd.
=> marktgericht
=> top-down (werkt voorwaardend scheppend, bottom-up gaat uit van persoonlijke verantwoordelijkheid) => organisatiedoelen zijn een leidraad voor persoonlijke doelen.

Naargelang het klimaat

Het open, creatieve groepsklimaat

Soms kan het over de hele linie bevredigend toegaan in een groep, voor alle leden. De positieve inzet van de leden is daarbij zowel oorzaak als gevolg.
De groepssamenstelling mag niet te groot zijn, maar ook niet te klein. De grootte dient afgestemd op de doelstelling.
De groep mag evenmin te heterogeen zijn, wel voldoende variatie zodat voor de beoogde bezigheid diversiteit in kennis, inzicht, ervaring en ook medemenselijke vaardigheid aanwezig kunnen zijn.
De groepsleden moeten kunnen participeren in overleg en besluitvorming en ieder moet duidelijkheid hebben over wat van hem verwacht wordt, wat het doel is van de taak. Er moet dus een helder criterium bestaan, waaraan men kan afmeten in hoeverre men zinvol en doelgericht bezig is.
De leiding dient op de groep afgesteld te zijn, de leden behoorlijk gemotiveerd.

Ten gevolge van de aanwezigheid van voornoemde voorwaarden kan er een opwaartse spiraal ontstaan.
Vanuit houvast en zekerheid (= veiligheid) ontstaat vertrouwen, kan men geloven in de zaak. Van daaruit durft men vragen stellen, is er een grotere bereidheid bij de anderen om hierop in te gaan.
Er groeit nog meer duidelijkheid tov mekaar waardoor het vertrouwen toeneemt. Dus zijn er minder belemmeringen bij de teamleden om zich ten volle aan de taak te wijden, ook zonder innerlijke afremming van hun creativiteit. Er ontstaat kortom een coöperatief en open klimaat. Natuurlijke wedijver kan in een sportieve sfeer blijven. Men weet zich verenigd, kan zich met een ander identificeren, de cohesie groeit; men gunt elkaar een eigen plek in de groep.
Hieruit ontstaat een goede 'productiviteit' wat weerom bemoedigend en bekrachtigend werkt.
Regels blijven flexibel, bespreekbaar en veranderbaar. Afwijkers worden eerder beluisterd dan afgestraft, onderdrukkendheid krijgt hier weinig kans.
Mét de bevredigende taak krijgt ook het sociaal-emotionele aspect positieve groeikansen.
Onder dergelijke gunstige omstandigheden zal men openlijk durven conflicteren en hier vervolgens constructief mee kunnen omspringen zodat het ontstane onderlinge vertrouwen niet geschaad wordt. Na afloop blijkt men gegroeid in nabijheid.

Doordat men gemotiveerd is, pakt men verantwoordelijkheid op. Menigeen zal aan leiderschap bijdragen, elk met zijn sterke kanten; gedeeld leiderschap. Openheid is er ook naar de leiding toe en vice versa. Indien de leiding zou neigen om te veel verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken dan is het waarschijnlijk dat hier iemand aan de bel trekt.

De kern van dit klimaat ligt in de bevredigende productiviteit en deze wordt mogelijk door de drieslag van vertrouwen, openheid en positieve (creatieve) inzet die zich hebben kunnen ontwikkelen. Onderling werken deze drie elkaar ook in de hand.

Een defensief klimaat: onvrij, argwanend, gesloten

Dit is een groepsklimaat waarin de malaise in de ondergrond zit. Het spreekt voor zich dat we in beide klimaatsvoorstellingen over uitersten spreken; velen zullen ergens tussen in hangen en/of dit procesmatig doorworstelen.

In het sociaal-emotionele vlak heerst een impasse, het geloof in de zaak staat op een laag pitje.
Er heerst een zekere mate van spanning, voornamelijk onder de oppervlakte.
De groepsleden zitten gevangen in een 'zelfbeveiligende' houding. Ze durven confrontaties niet aan, vluchten ervan weg, werken defensief gedrag bij mekaar in de hand en houden het in stand.
Boosheid wordt nooit rechtstreeks geuit doch vlecht zich door alles heen. Er loopt steeds een conflictueuze draad door het groepsgebeuren. Mensen durven hun kwetsbaarheid niet te tonen door hun teleurstelling of boosheid te etaleren.

Symptomen van een defensief klimaat zijn:

  • Het probleemoplossend denken en handelen in technische zin verloopt moeizaam; kans op uitstellen van besluiten, manipulaties, terugtrekkingen en pantseringen.
  • Communicatie wordt apersoonlijk, disfunctioneel met verhullingen, halfslachtigheden, paradoxen en diskwalificaties.
  • Als er iets onaangenaams gebeurt, neemt niemand er verantwoordelijkheid voor(tenzij iemand van het type is dat dan juist alle schuld naar zich toetrekt, wat evenmin reëel is).
  • Mensen met autoritaire neigingen slagen er niet meer in dit onder controle te houden.
  • Als mensen hun gevoelens uiten, wordt voornamelijk de schuld van de anderen benadrukt.
  • Men "luistert" niet meer maar vormt allerlei "spinsels" over wat anderen denken en bedoelen zonder het ooit te checken.
  • De leider krijgt veel kritiek en zijn oplossingspogingen weinig kansen.
  • Als de leider geen zondebok is dan vindt men minstens één ander teamlid.
  • Men heeft geen vertrouwen meer in wat men delegeert of gedelegeerd krijgt; overal wilt men in meepraten hoe ineffectief dit ook is.
  • Groepsregels krijgen een onderdrukkende uitwerking onder vorm van groepspressie.
  • Zowel nieuwe mensen als nieuwe ontwikkelingen worden buiten gesloten. Nieuwe ideeën uit eigen kring krijgen weinig kans.

Er hoeft niet steeds vijandigheid te heersen, er kan ook wel gelachen worden.
Toch zullen leden gemiddeld meer op zichzelf en minder op doel en taak zijn betrokken zodat ze elkaar niet makkelijk in samenwerking vinden. Een lichtpuntje is dat sommige leden misschien 'bij elkaar kruipen' en in een subgroepje nog wel makkelijker vinden wat de grote groep hen onthoudt.

2. Groepswerking door training; verschillende trainingsvormen...

Vaardigheidstraining:

Vaardigheidstrainingen zijn gericht op het verwerven van de vaardigheden die nodig zijn om een bepaalde taak uit te voeren.
Ze hoeven echter niet noodzakelijk over de bediening van apparatuur of allerlei werktechnieken te gaan; ze kunnen ook sociale vaardigheden betreffen.
Hierbij worden basale gespreks-of vergadertechnieken, time management en andere op een eerder sterk instrumentale benadering bijgebracht. Al lijkt dit soms op het aanleren van kunstjes, toch kan een goede sociale vaardigheidstraining een uiterst effectieve manier zijn om de onderlinge communicatie in een bedrijf en de communicatie met klanten te verbeteren. Kenmerkend voor een vaardigheidstraining is dat er altijd een bepaalde correcte werkwijze is om met situaties om te gaan en dat deze door middel van instructie en oefening kan worden overgebracht.

Gedragstrainingen:

Gedragstrainingen focussen zich voornamelijk op inzicht en reflectie op het effect van eigen gedrag. Kennisoverdracht en instructie vormen onderdeel van de training, maar het accent ligt uiteindelijk op inzicht in het effect van eigen gedrag op anderen door middel van feedback en reflectie op het eigen handelen. Hierdoor krijgen de leden zicht op hoe zij in wisselwerking met hun omgeving functioneren.
Uiteindelijk komen in meer of mindere mate de onbewuste aspecten van gedrag aan de orde.
Het is soms onduidelijk in hoeverre de training hier therapie is en in hoeverre training van therapie is te onderscheiden.

Over welke interne processen bij mensen maken dat bepaald gedrag moeilijk aan te leren is en ander gedrag juist erg voor de hand ligt, bestaan verschillende benaderingen, variërend van opvattingen over aanleg en genen, tot psychologische benaderingen en meer systeemachtige benaderingen:

  • Volgens sommigen spelen aangeboren of heel jong aangeleerde karakteristieken een rol bij het kunnen verwerven van nieuw gedrag. Als in trainingen wordt gewerkt met concepten als emotionele intelligentie, kernkwaliteiten, structogram, enneagram, teamrollen van Belbin enzovoort, dan neemt men deze 'basispatronen' van een persoon als uitgangspunt.
    De persoonlijke kenmerken bepalen het veld waar de leer-en ontwikkelingsmogelijkheden van de persoon liggen.
  • Meer psychologische benaderingen als rationele emotieve therapie (RET) en voice dialogue nemen de interne psychologische processen van mensen als uitgangspunt.
  • Modellen als transactionele analyse, groepsdynamica of systeemdenken plaatsen het gedrag van mensen in de onbewuste aspecten die tussen mensen een rol spelen en zetten het functioneren van mensen in hun sociale context en systemen.
    Kenmerkend voor alle gedragstrainingen is dat mensen beter zicht krijgen op de wisselwerking tussen hun gedrag en de omgeving, middels feedback en reflectie.

Trainingen op cultuurverandering en attitudevorming:

Met deze trainingen beoogt men de waarden en normen van de deelnemer te beïnvloeden.
Een training klantgericht handelen tracht bij de deelnemer een intrinsiek gevoel te ontwikkelen dat de klant degene is waar het om draait, en de overtuiging mee te geven dat de belangen van de klant vooropstaan.

De benadering van de trainer kan hier variëren.
De Mink (1998)onderscheidt drie benaderingen in trainingen die gericht zijn op waardeontwikkeling:

  1. Waardeoverdracht, waarbij van bovenaf gekozen waarden en visies worden doorgegeven.
  2. Waardeverheldering, waarin opvattingen en waarden van trainees worden uitgelokt en uitgewisseld zonder daarin te sturen.
  3. Morele ontwikkeling, waarin de trainees door middel van cases en dilemma's worden uitgedaagd.

Bij deze soort trainingen kan de weerstand bij de deelnemers groot zijn;

  • Bij waardeoverdracht als het een training betreft die door de werkgever is opgelegd.
  • Bij de methodiek van morele ontwikkeling omdat de uitdaging om na te denken over eigen stellingname deelnemers uit hun comfortzone haalt.
    Naarmate het waardesysteem verder af staat van de trainee, wordt het moeilijker om succesvol aan nieuwe vaardigheden en gedrag te werken.

Kenmerkend voor attitudetrainingen is dat mensen zich bewust zijn van hun waarden, kunnen aangeven in hoeverre hun gedrag overeenstemt met de eigen waarden en zien in hoeverre anderen hun waarden en intenties in hun gedrag herkennen.
Bewustwording van eigen waarden kan acceptatie van andere waarden en normen vergemakkelijken.

Trainingen rond zingeving:

Vaak komen aspecten van zingeving ook impliciet aan de orde in trainingen gericht op attitude en gedrag.
Er is echter ook een categorie trainingen waarin de zingeving centraal staat.
Binnen de arbeidsorganisaties zijn deze trainingen gericht op zingeving in de context van werk.
Kenmerkend in dit type trainingen is dat de levensvraag van de deelnemers uitgangspunt is en dat uiteindelijk een vertaalslag wordt gemaakt naar keuzes die mensen in werk en privé-situaties maken; voor het werk betekent dit bijvoorbeeld een andere keuze in de opstelling van de medewerkers of een ingrijpende keuze in hun loopbaan.

Training als instrument in het HRM-beleid:

Traditioneel gezien is Human Resource Management gericht op het bevorderen van een goede instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers in de arbeidsorganisatie. In al deze fasen zijn verschillende trainingsinterventies mogelijk.

Ten aanzien van de instroom worden dikwijls introductiecursussen ingezet om te zorgen voor een goede inpassing van nieuwe medewerkers in het bedrijf.
Naast de pure cognitieve en daarmee cursusachtige elementen, bevat dit type cursussen vaak ook trainingsinterventies gericht op het 'vormen' van de nieuwe medewerker in de bedrijfscultuur.

Is de deelnemer in dienst, dan worden trainingen regelmatig ingezet om de noodzakelijke competenties bij te houden en verder te ontwikkelen. Ook blijven trainingen gericht op de gewenste bedrijfscultuur een rol spelen.
In dit soort trainingstrajecten liggen het trainen van vaardigheden en het versterken van gezamenlijke waarden soms dicht bij elkaar.

Ook als het gaat om de loopbaanontwikkeling van medewerkers is trainen een geliefd instrument. In sommige organisaties gaat men daarbij sterk uit van de leerbehoefte van de deelnemers. Bij de afdeling personeel en opleidingen staat dan een boekenkast met brochures over het trainingsaanbod of er kan door middel van intranet een training bij de leerbehoefte worden gezocht.
Organisaties die trainingen nadrukkelijk willen inzetten als een organisatieontwikkelingstraject zullen proberen de leerbehoefte van de deelnemer te koppelen aan de ontwikkeling van de organisatie. Vaak wordt er gewerkt met in-company trainingen.
Als een open training wordt ingekocht, is er dikwijls extra aandacht voor de vraag hoe het geleerde kan worden geïmplementeerd en verder ontwikkeld in het dagelijks werk. In deze context komen coaching en reflectie als middel voor de inbedding van trainingsactiviteiten in het werk van mensen in aanmerking.

Bij management development (MD), het ontwikkelen van een eigen management in de organisatie, wordt veel gebruikgemaakt van training.
Denk aan vaardigheidstrainingen zoals een training time management, gericht op het goed leren omgaan met tijd en energie.
Maar ook de gedragstraining heeft in dit traject haar plaats, bij voorbeeld een training leiderschap, gericht op het opbouwen van effectieve relaties met medewerkers en het eigen management.
Veel MD-trajecten omvatten ook attitudetrainingen als het gaat om thema's als bedrijfscultuur: een training corporate spirit gericht op het creëren van een eigen managementcultuur in de organisatie bijvoorbeeld.
Ten slotte kunnen zingevingstrainingen soms bijdragen aan een geloofwaardig en stevig management dat vanuit eigen overtuigingen verantwoordelijkheden aankan.

Uiteindelijk verlaten medewerkers op een dag de organisatie. Outplacement wordt dikwijls ondersteund door een trainingstraject. Soms sterk gericht op zingevingsvragen: wat wil ik op dit keerpunt van mijn leven? Maar soms ook heel praktisch gericht op vaardigheden en gedrag: Hoe schrijf ik een goede sollicitatiebrief? Hoe weet ik in een sollicitatiegesprek goed tot mijn recht te komen?
Sommige organisaties bieden hun oudere werknemers een training gericht op het leren afbouwen van hun werkzaam leven en het ontdekken van zin in het bestaan zonder betaalde arbeid.

In principe kunnen trainingen een bijzonder effectief instrument zijn om de resultaten van de organisatie als geheel te versterken. Helaas wordt het instrument ook vaak onzorgvuldig en ondoordacht ingezet.
Wanneer de training in een dergelijke situatie niet het beoogde resultaat oplevert, komen training en trainer in een kwaad daglicht te staan. Discussies over het geldverspillend karakter van trainingsinspanningen negeren vaak de vraag of in die situatie geen andere acties nodig waren geweest.
Trainingen kunnen immers niet de gebreken van een organisatie compenseren zoals falend leiderschap, een onduidelijke structuur of gebrek aan visie op de toekomst van de organisatie.
Het is de taak van de organisator van de training én de uitvoerende trainer dan wel trainingsorganisatie, om een relatie te leggen tussen de organisatiedoelen en de wijze waarop de trainingsinterventie bijdraagt aan de organisatiedoelen en de strategie van de organisatie.
Het zorgvuldig inzetten van een trainingsinterventie is cruciaal, wil de training het beoogde effect hebben. Dat betekent dat van een bedrijfstrainer naast al zijn kennis van individuen en groepen ook inzicht in bedrijfsprocessen mag worden verwacht.

3. Beeld en toepassing van trainingen in organisaties.

Trainingen kunnen qua inhoud en vormgeving sterk van elkaar verschillen, zelfs wanneer de titel van de training nagenoeg hetzelfde klinkt.Deze verschillen liggen in de onderliggende opvattingen over organiseren, leren en veranderen.

Veranderkundigen De Caluwé en Vermaak (1999) beschrijven vijf perspectieven waarmee managers, adviseurs en andere betrokkenen bij veranderingsprovessen de werkelijkheid begrijpen en proberen te beïnvloeden. De prototypen worden beschreven in kleuren. Hoewel oorspronkelijk niet hiervoor bedoeld, kan deze kleurindeling ook worden gebruikt om de aanpak van trainers en trainingsbureaus te duiden.

De geeldruk staat voor een veranderingsbenadering waarin macht, positie en politiek een centrale plaats innemen.
Bij een veranderingstraject dat is ingericht volgens dit perspectief, passen trainingen waarin vaardigheden en gedrag in wisselwerking met de omgeving centraal staan. Dit kunnen trainingen zijn gericht op onderhandelen, conflicthantering en bemiddeling, maar ook trainingen gericht op bijvoorbeeld bestuurlijke en politieke gevoeligheid en omgevingssensitiviteit.

De blauwdruk staat voor planning, rationaliteit en beheersing van het veranderingsproces.
Trainingen die passen bij dit type benadering hebben vaak een sterke nadruk op het leren van vaardigheden. Bijvoorbeeld het aanleren van een specifieke manier van beoordelen waardoor uniformiteit en rechtvaardigheid in het beoordelingssysteem worden gewaarborgd.

De rooddruk legt een sterke nadruk op verandering in gedrag, sfeer, klimaat en cultuur. De veranderingsdoelen zijn wellicht bepaald, maar het resultaat hangt af van hoe de mensen het oppakken. Trainingen zijn in dit kader sterk gericht op gedrag van mensen in wisselwerking met elkaar, op groepsdynamica of op het onwikkelen van een gezamenlijke cultuur.

De groendruk stelt in veranderingsprocessen het lerend vermogen van mensen en de organisatie centraal.
Passend bij het groendrukdenken zijn trainingen die het belang van reflectie benadrukken en ruimte bieden aan het onderling delen en uitwisselen van de uit reflectie opgedane inzichten en expertise. De soms sterk instrumenteel aangeleerde vaardigheden in reflectie, teamleren en coaching dienen om inzicht in diepere overtuigingen en waarden te ontdekken: welke overtuigingen drijven mij als individu, welke mentale modellen regeren het denken en handelen in onze organisatie?

De witdruk, ten slotte, staat voor creativiteit en inspiratie in de mens en in de organisatie.
Bij veranderingsprocessen moeten de creativiteit en de energie van mensen ruimte krijgen. pas dan komt een zinvolle vernieuwing tot stand. Trainingen die aansluiten bij dit perspectief bieden ruimte aan zelfsturing, gaan over loslaten van patronen, over zoeken van de diepere verlangens en over zingeving.

4. Voorwaarden voor een goede trainer.

Trainen is geen gemakkelijk grijpbaar of eenduidig vak.

Er is dan ook een grote diversiteit aan trainers terug te vinden. Dit heeft niet enkel te maken met de uiteenlopende doelstellingen waarvoor de trainingsinterventies worden ingezet, maar ook met de vakinhoudelijke achtergronden en overtuigingen van de trainers.

De theoretische en beroepsmatige achtergronden van de trainers kunnen sterk variëren.
Toch lijkt er in de praktijk nauwelijks een verband tussen de vooropleiding en het adequaat functioneren van de trainer. Onafhankelijk van de inhoud van de opleiding is over het algemeen een hoger onderwijs denk- en werkniveau voldoende. Afhankelijk van de trainen doelgroep kan een stevig technisch niveau of juist een behoorlijk wetenschappelijk niveau meer geschikt zijn om als gesprekspartner aanvaard te worden door de deelnemers.
Doch misschien belangrijker dan zijn IQ of de vakinhoudelijke discipline waarin de trainer is geschoold, is diens EQ: de emotionele intelligentie van de trainer. Zaken als sensitiviteit, emotionele stabiliteit, relativeringsvermogen, zelfinzicht en assertiviteit zijn absoluut noodzakelijk om succesvol en gelukkig in het trainersvak te staan.

Verder is er ook een grote variatie in de benadering van het trainersvak.
De verschillen worden ingegeven door de opleiding en de beroepsachtergrond van de trainer, maar ook door diens persoonlijke impliciete of expliciete overtuigingen over wat waar of waardevol is.

In een aantal opzichten lijken echter alle trainers op elkaar!
Ze delen bijvoorbeeld de overtuiging dat een mens kan leren, veranderen en vernieuwen en dat ieder mens daarin een eigen verantwoordelijkheid draagt. Daarom starten zoveel trainingen met de vraag naar de motivatie en doelstellingen. Daarom eindigen de meeste trainingen met plannen en voornemens.

Het vak van trainer is niet alleen moeilijk grijpbaar door de grote variëteit in trainers. Ook het feit dat de 'body of knowledge' vooral in de praktijk en in de trainers zelf is te vinden en nauwelijks is opgeslagen in boeken en wetenschappelijk onderzoek draagt hieraan bij.

Trainen is een praktijkvak. Trainers zijn bijna allemaal 'doeners'.
Praktisch als trainers zijn, gebruiken zij wat hen te pas komt om mensen uit te dagen en te stimuleren om te leren en te veranderen. Trainers hebben daardoor een grote gereedschapskist, die wordt gekoesterd, volgestopt en gebruikt. Zonder er lang over na te denken, gebruikt de trainer tijdens het uitvoeren van zijn werk wat hij nodig heeft.
Soms weet hij na afloop van de training niet eens precies wat hij allemaal heeft ingezet.
Dit 'intuïtief' handelen komt vaak voort uit jarenlange ervaring.De expertise van de ervaren trainer is geïnternaliseerd. Onervaren trainers begrijpen vaak niet hoe ze in een bepaalde situatie beland zijn en waarom de ervaren trainer zo veel minder moeilijkheden tegenkomt.
Het heeft te maken met de inschattingen die de trainer maakt en waarop hij de interventies afstemt.

DEEL II. DE GROEPSLEDEN

Wie zijn ze?

Mensen die in groep acteren beïnvloeden de groep en mekaar én worden op hun beurt door de groep beïnvloed.
Wat er van de individuen uitgaat zou men kunnen zien als de "input".
Het resultaat - de "output" - is de gestructureerde groep welke als zodanig weer op elk van de leden inwerkt.

Wat een mens in een groep inbrengt en daar zoekt, heeft in wezen diepe wortels. Mensen zoeken in groepsverband in feite bodem, zin en richting voor hun bestaan.
Vaak ook zoekt en vindt de mens stimulansen tot zelfontplooiïng, want in groepsverband kan men leren in de breedste zin en zich waarmaken.

Anderzijds levert groepsdeelname voor de meesten ook een stuk spanning op.
Groepsleven kan niet bestaan zonder dat de deelnemers zich aanpassen aan de groep. Mensen offeren echter niet zo graag autonomie of zelfbepaling op....

Wat brengt elk groepslid in?

Zijn motivatie

De motivatie tot het deelnemen aan een groep zal in het werkmilieu voornamelijk terug te vinden zijn in de soort groepsactiviteit waarin men iets waardevols ziet en/of waar men toe opgeleid is.
Toch mag ook het samen werken met de collega's niet onderschat worden.
Mensen willen ergens bij horen. Men vergelijkt zich met anderen en vindt hierin bij gemeenschappelijke levensstijlen of waarden een bevestiging, een basis voor eigen bestaan. Mensen hebben behoefte aan contact, gezelligheid, delen van ervaringen en in gemeenschap zijn.

Zijn "wij-gevoel"

Zodra een mens in een situatie/ werkveld/ groep heeft geïnvesteerd, verdraagt hij vervolgens moeilijk de idee dat deze situatie/ werkveld/ groep zinloos zou zijn of geen waarde zou hebben.
Dit gevoel ontstaat enerzijds omdat het wel wat moeite kostte om daar te mogen werken óf omdat de sfeer er prettig is en men zichzelf als waardevol ervaart voor zijn taak of voor bepaalde mensen of omdat de groep duidelijkheid en houvast biedt.

Al deze factoren zorgen ervoor dat mensen zich in mindere of meerdere mate met de groep gaan identificeren. Alles waar een mens zich langere tijd mee inlaat wordt minder vreemd en dus meer eigen. Het 'zelf' van de persoon blijft niet beperkt tot het eigen lichaam en geestesinhoud maar wordt uitgebreid tot ... in dit geval de groep.
De groep is dan een stukje van je identiteit geworden. Hoe groot dit stukje wordt, is een persoonlijke keuze. Sommigen willen op nuchter zakelijke basis aandeel houden, anderen zetten zich in met hart en ziel.

De persoonlijke kosten-baten analyse

Welk nut heeft de groep voor mij? Hoeveel heb ik over voor dit werk?
Bij een positief saldo blijf ik in de groep tenzij ik misschien een nóg aantrekkelijker alternatief heb.
Valt het saldo negatief uit, dan wordt het afhaken (als dit praktisch niet kan, wordt het innerlijk afhaken, dus niet meer van binnenuit participeren).
Uiteraard kan die balans geleidelijk verschuiven.

Zijn persoonlijke achtergrond

Je bent een mens met een eigen karakter, een eigen verleden en sociale afkomst.
Je hebt reeds eigen ervaringen opgedaan met 'leven tussen de anderen'. Misschien ben je een autoritaire structuur gewoon en hou je niet van 'democratisch gedoe'. Of je bent juist allergisch geworden aan autoritairsvertoon. Of je hebt een extra angst opgelopen voor 'uit de boot vallen' of voor conflicten....
Ieder heeft ook een eigen zelfbeeld en levensovertuiging. Je kan jezelf al dan niet een belangrijke plaats en invloed toedenken. Je bent je al dan niet bewust van bepaalde deskundigheden of vaardigheden. Sommige waarden staan hoog bij je aangeschreven, andere vind je minder belangrijk.

Zijn al dan niet bewuste defensies

Defensies is hierbij de verzamelterm voor alle gedragingen die door angstvallige behoedzaamheid worden geleid en trekken vertonen van krampachtigheid, van innerlijk onvrij zijn. Het heeft iets van verdringing en afsluiten, het staat verbinding in de weg.
Voorbeelden hiervan zijn oa. "verhullend praten, je verbergen achter een bepaald image, doordraven met rationele argumenten waar gevoelvol luisteren geboden is, vluchten in afleidingsmanoeuvres, fantasieën of het drukdoen over bijzaken als het je te moeilijk wordt, kritiekloos de sterke leider volgen, door grappenmakerij buiten schot blijven".
In lichtere mate zijn defensies te vinden in vrijwel alle groepen en bij vrijwel alle mensen.

Zijn opstelling ten opzichte van de leiding.

Veel verwachtingen hebben een weinig rationele en tamelijk onbewuste basis. Zoals de idee dat de leiding veiligheid en bescherming zal verschaffen en groepsproblemen weet op te lossen. Vaak ook vinden mensen dat van een leider enige gestrengheid uit moet gaan en dat hij of zij aandacht voor je moet hebben.
De macht die de leider heeft roept een tweeslachtige houding op. Enerzijds wordt de leider op een voetstuk gezet, anderzijds treedt er, allicht als bewaking voor de eigen identiteit en autonomie verzet op. Men onderscheidt dus een afhankelijke opstelling van een concurrerende en uiteraard ook van de coöperatieve houding.

Wat roept een groep bij het groepslid op?

Erbij of erbuiten?

In welke mate wilt men erbij horen, wordt men geaccepteerd?
Met wiens aanwezigheid in de groep is men tevreden? Wie mag er rekenen op je steun en wie niet?

Invloed uitoefenen of aanvaarden

Ieder komt de groep binnen met ideeën over eigen belangrijkheid en met veel of weinig leidersapiraties, dominantiebehoefte, 'power'. Hoe meer 'baasjes' in de groep, hoe meer machtsstrijd. Het soepelst gaat het wanneer in een groep enkelen, zonder te veel onderlinge concurrentie, zozeer een natuurlijk overwicht hebben en vertrouwenwekkend optreden, dat de anderen hen graag gezag toekennen.

Nabijheid of afstandelijkheid

In de ene groep mist men warmte, open verstandhoudingen, interesse in elkaars persoonlijk bestaan en is men blij als dit wat groeit. In een andere groep daarentegen, krijgt men het onprettige gevoel dat 'men' te dicht op je lijf komt terwijl je daar niet zo'n behoefte aan hebt.

Leunen of steunen

Dus steunzoekend naast steunbiedend gedrag. Je komt in een groep met je aanvankelijke persoonlijke neiging tot 'leunen' dan wel 'steunen', maar pas in de wisselwerking met de anderen zal blijken wat jouw rol kan worden.Vb. Iemand die zich niet sterk voelt en op hulp rekent, kan zich opeens geconfronteerd zien met nog hulpelozer groepsgenoten en daardoor zich vanzelf gaan opwerpen als de helper.

Openstaan of structureren

Enerzijds kan men zich openstellen voor wat er in de groep gebeurt en zich daarop aansluiten. Anderzijds kan men trachten het groepsgebeuren omwille van de zaak te structureren om zelf meer houvast te krijgen.Veel mensen hebben van beide wat.

2. Welke rol spelen ze?

Iemands rol in een groep omvat globaal:

  • een eigen soort aandeel in de groepsactiviteit
  • een eigen manier van zich bewegen tussen de mensen in de groep, een eigen soort aandeel in de sfeer en het 'kleurenpalet' van het groepsleven
  • vaak ook een bepaalde mate van mede-leiderschap, waarbij leiderschap opgevat wordt als een groepsfunctie waar menigeen iets aan bijdraagt.

Voorbeelden van verschillende rollen:

  • orde scheppen, coördineren, zorgen dat lijnen en wegen helder worden, de uitvoering van afspraken en werkregels bewaken. Wat er verder nodig is, verschilt per taak - vervolgens kan men voorstellen dat dit verdeeld is over de leden;
  • mensen stimuleren, helpen, bemoedigen, afhakers erbij halen en dergelijke;
  • het inbrengen van enthousiasme en vitaliteit; energiek er aan willen gaan staan, op een manier die aanstekelijk werkt; met optimisme op iets afgaan; doorzetten;
  • de bereidheid te volgen, soepel mee te doen zonder regelmatig vraagtekens te plaatsen;
  • afremmen van te voorbarige volgzaamheid;
  • een soort groepsgeweten: is het verantwoord wat we doen, gezien onze ideologie en gezien wat we beloofd hebben en is het ethisch aanvaardbaar?;
  • bemiddelen, verzoenen bij botsingen, zo mogelijk deze voorkomen; hetzij slim diplomatiek, hetzij mensen meer gevoelsmatig bij elkaar brengend;
  • ontspanning bieden, vrolijke noot; humor zien waar anderen al te serieus zijn; kunnen relativeren;
  • wijsheid, bedachtzaamheid, boven partijen kunnen staan, vertrouwensfiguur zijn; innerlijk evenwicht en rustig oordeel uitstralen.

Wat kan er toe leiden dat iemand een bepaalde rol krijgt?

  • doel en activiteit van de groep; wat kan hij daaraan bijdragen?
  • specifieke omstandigheden, bijvoorbeeld de groep moet vooral snel en efficiënt werken...
  • groepssamenstelling: Indien je één van je kwaliteiten reeds ziet ingebracht (en misschien beter) door een ander groepslid, zal je een andere kwaliteit in het spel brengen. Ook is het mogelijk dat je je temidden van deze mensen superieur voelt of juist een beetje minderwaardig.
  • wat je aanvankelijk spontaan inbrengt aan eigenheden, 'klikt' goed op wat de groep vraagt en biedt; of, omgekeerd, een beetje pretentieus zie je je tenslotte in de achterste gelederen terechtkomen, verzeild in een afwerende houding; of bescheiden zie je je door de waardering en aanmoediging gestimuleerd tot een gedrag waarvan je nooit had gedacht dat je het in je had.

In groepsverband is iemands rol dus gebonden aan deze specifieke groep. In een andere groep blijk je in een andere rol te functioneren en dat kan ook gebeuren binnen dezelfde groep, namelijk onder sterk gewijzigde omstandigheden of na ledenwisseling. Dit verschijnsel hangt nauw samen met het gegeven dat rollen elkaar oproepen en instandhouden. Zoals er een machtsevenwicht bestaat, zo kent iedere groep ook een rollen-evenwicht, dat zich heeft uitgekristalliseerd. De leerzame Roos van Leary illustreert dit vrij duidelijk. Het omvat echter niet alle denkbare rolelementen maar gaat uit van twee heel belangrijke dimensies in de informele rollenstructuur.
Deze dimensies zijn:

  • bovenschikking - onderschikking, dus het actief bepalen wat er in de groep gebeurt tegenover het zich laten bepalen; in het schema bovenste en onderste helft;
  • de tendens tot samenbinden en harmonieuze samenwerking aan de ene kant; aan de andere kant de tendens zich daar tegen af te zetten, meer afstand te nemen...

Mogelijkheden en beperkingen.

In de roldifferentiatie welke zich in elke groep voltrekt, zijn de rollen op elkaar afgestemd zodat ieder zich ook aan zijn specifieke rol dient te houden. Bij elke groepsrol zijn in feite rolnormen werkzaam; dit verwachten wij van jou, dat niet. Net als algemene groepsnormen worden ook rolnormen bewaakt. Als men iets doet of zegt dat totaal niet bij die rol past, dan wordt het in de groep een beetje genegeerd of krijgt men negatieve opmerkingen.
Het verrassende is dat men zich hier ook gaat naar gedragen. Niet alleen door de bijsturende werking van de reacties maar vooral doordat men nu duidelijk weet wat voor hem passend gedrag is.
Als men het beslist wilt, kan men aan de verkregen status, positie en rol nog wel iets veranderen, maar gemakkelijk is dit niet. Dan moet men consequent en volhardend andere kanten van zichzelf laten zien.

3. Individuele coaching.

Coachen is een manier van omgaan met mensen die gericht is op het ontwikkelen van het potentieel van mensen om een maximum aan prestaties te leveren binnen de organisatie.
Centraal staat de taak die de medewerker moet uitvoeren en de persoonlijke groei van de medewerker. Het gaat erom de medewerker boven zichzelf uit te laten stijgen in twee betekenissen: als het ware vanuit een helikopter naar jezelf kijken in het dagelijks functioneren en groeien op het persoonlijke vlak.
Door medewerkers te coachen, maakt de organisatie beter gebruik van de vaardigheden en capaciteiten van haar medewerkers. Het coachend leiderschap maakt talenten zichtbaar en stelt medewerkers in staat flexibel te reageren op nieuwe situaties. Hierdoor past het coachend leiderschap perfect in de theorie van de lerende organisatie.

Het coachen kan door verschillende mensen ter harte worden genomen:

  • De manager

Dit is de manager die zijn medewerkers coacht op organisatiedoelen en persoonlijke doelen.
Tgv de maatschappelijke veranderingen wordt de manager geduwd in de richting van een coachende managementstijl.

  • De interne coach

Hierbij begeleidt een personeelsmanager of oudere medewerker een andere medewerker.
Tussen deze medewerkers bestaat geen hiërarchische relatie. Het coachen zal hier vooral gericht zijn op het bereiken van persoonlijke doelen.

  • De externe coach

Deze coach komt van buiten de organisatie en richt zich op de persoonlijke doelen van degene die gecoacht wordt. Dit kan een medewerker zijn die in zijn persoonlijke ontwikkeling gestagneerd is, of iemand die begeleiding nodig heeft bij het bepalen van zijn (verdere) loopbaan.

Wanneer een manager merkt dat hij zijn medewerker met bepaalde zaken niet (verder) kan helpen, kan hij een interne of externe coach inschakelen. De processen kunnen dus naast elkaar lopen.

Het coachingsmodel

De manager als coach richt zich op:

  • Het maken van afspraken met de medewerker tijdens een commitmentgesprek
  • Het stimuleren van de persoonlijke groei van de medewerkers, waarbij de functie van de manager reflecteren is
  • Het helpen vinden van een oplossing voor de dagelijkse problemen van de medewerker, waarbij de functies van de manager zijn:
-instrueren
-mentoren
-counselen
Naast deze gesprekken voeren de manager en medewerker voortgangsgesprekken waarin de taakgerichte doelen aan de orde komen.
  • Het bespreken en evalueren van de fasen 1 tot 3 in een beoordelingsgesprek.

1. Commitmentgesprek

Het commitmentgesprek is de start van het coachingstraject.
Het doel van dit gesprek is dat manager en medewerker samen:

  • taakgerichte doelen formuleren
  • persoonlijke doelen formuleren
  • het coachingstraject bespreken

Dit gesprek is het uitgangspunt voor de samenwerking tussen manager en medewerker. Zij gaan op dit moment een vrijwillige verbintenis met elkaar aan, waarin beiden op gelijkwaardige wijze met elkaar communiceren en elkaar vertrouwen.
De manager kan zijn medewerker stimuleren in zijn persoonlijke verantwoordelijkheid en zelfsturing maar kan geen motivatie opleggen.De medewerker moet zelf aangeven dat hij wilt werken aan zijn doelen en dat hij openstaat voor feedback op zijn handelen.
Storingen in de relatie krijgen dan ook altijd voorrang gedurende het coachen.

Commitment steunt op 4 peilers:

  • helderheid over visie, doelen, normen en waarden
  • competenties van de medewerkers
  • de mate waarin medewerkers invloed hebben en verantwoordelijkheid dragen
  • waardering die de medewerkers krijgen

2. Persoonsgericht gesprek

Een of tweemaal per jaar blikt de manager samen met zijn medewerker terug én kijkt vooruit op hoe het gaat met zijn persoonlijke doelen.
Hier zijn de belangen van manager en organisatie ondergeschikt aan de belangen van de medewerker. Deze laatste bepaalt dan ook de agenda.
Indien de organisatie de persoonlijke groei niet meer kan garanderen voor zijn medewerker kan dit in het uiterste geval betekenen dat het voor zijn ontwikkeling beter is dat hij naar een andere organisatie gaat waar hij wel weer kan groeien.
Het gesprek gaat niet of nauwelijks over de inhoud van de functie, maar over het denken, voelen en handelen van de medewerker. De manager helpt hem inzicht te krijgen in zijn eigen situatie, stimuleert hem vragen uit te diepen en oplossingen te zoeken.
De manager ondersteunt maar laat de beslissingen aan de medewerker over.

3. Dagelijks coachen en voeren van voortgangsgesprekken

De manager geeft dagelijks leiding op basis van de afspraken die gemaakt zijn tijdens het commitmentgesprek.
Er worden verschillende stijlen van leidinggeven gehanteerd:

  • Instrueren
    Een instructiegesprek houdt in dat de manager kennis overdraagt aan de medewerker en deze vaardigheden moet oefenen. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij de inwerkperiode van een nieuwe medewerker waarbij de manager zal vertellen wat de werkzaamheden inhouden, met welke collega's hij gaat werken en welke regels er binnen het bedrijf gelden.
    Aan medewerkers die al langer in dienst zijn, geeft de manager instructies als de situatie zich wijzigt of als de medewerker met een 'technische' vraag bij hem komt.
    Bij instructie is de taak belangrijk, niet de relatie. De manager oefent controle uit en ziet toe op de uitvoering van de taakaspecten.
  • Mentoren
    Dit is gericht op het ontwikkelen van vaardigheden van de medewerker binnen de organisatie welke zich eerder op sociaal dan op taakgericht vlak afspelen.
    Welke zijn de regels van het huis? Hoe lost men diplomatisch een conflict op met een collega?
    De manager is een klankbord voor vragen.
  • Counselen
    Is een vorm van interactie waarbij de problemen van de medewerker bespreekbaar worden gesteld en zijn probleemoplossend vermogen gestimuleerd.
    De medewerker kan zijn zorgen en twijfels bij de manager kwijt.De manager luistert actief en geeft feedback.
    De coach heeft hier een beschermende functie.
  • Voortgangsgesprekken
    Door regelmatig voortgangsgesprekken te houden, begeleidt de manager zijn medewerker in zijn taakgerichte doelstellingen. Het geeft de manager de gelegenheid de vinger aan de pols te houden en waar nodig bij te sturen.

4. Beoordelingsgesprek

De manager neemt hiertoe het initiatief en beoordeelt de medewerker binnen de context van de gemaakte afspraken en doelen.
Hij checkt en bespreekt de al dan niet gehaalde doelen.
Zo komt hij er samen met de medewerker achter waar deze nog moet aan werken.

4. Vereisten van een goede coach

Goed kunnen communiceren is een doorslaggevende vaardigheid bij het coachen.
Verder moet een coach ook beschikken over gesprekstechnieken die objectiviteit, zakelijkheid en gelijkwaardigheid in de communicatie waarborgen.
Dit houdt in dat de coach zich bewust moet zijn van het effect van zijn kennis, houding, gedrag en vaardigheden op de medewerker. Dit effect bepaalt immers voor een groot deel de acceptatie van de medewerker.
Het gaat hier niet meer zo zeer om de inhoudelijke benadering dan wel om het procesmatig handelen en denken van de coach.
Volgend gedrag en gespreksvaardigheden zijn van belang:

  • respect voor elkaar hebben, de ander serieus nemen en er vanuit gaan dat hij ook bekwaam is
  • transparant zijn, d.w.z. open en eerlijk zijn en er geen verborgen agenda op na houden.
  • actief luisteren, de ander stimuleren dóór te praten door bijvoorbeeld af en toe te 'hummen' of instemmend te knikken
  • samenvatten zonder te interpreteren ('Begrijp ik goed als ik denk dat jij...')
  • informatie verstrekken die gerelateerd is aan de doelstellingen
  • doorvragen op inhoud en betrekkingsniveau, dus over de wijze waarop mensen met elkaar omgaan.
  • rust in het gesprek brengen

DEEL III. EEN WEG NAAR INTEGRATIE

1. De lerende organisatie

Tegenwoordig kan een organisatie zich alleen nog onderscheiden van de concurrentie als zij aan kennismanagement doet ,in zelfsturende teams werkt en het innovatief vermogen vergroot door in een platte en lerende organisatie te werken.
De vijf kerndisciplines die Senge (1992) formuleerde voor de lerende organisatie zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken.
Dit alles stelt aanzienlijke hogere eisen aan het persoonlijk functioneren van mensen dan het werken in een strikt hiërarchische organisatie waarin voor de medewerkers gedacht wordt en de contacten veelal bilateraal zijn.

Bij aanwerving zal men niet op zoek moeten gaan naar iemand met een bepaald persoonlijkheidstype, maar juist naar iemand die kan disidentificeren van zijn type. Of dus iemand die niet volledig door de automatismen van zijn type gestuurd wordt, maar tot op zekere hoogte zelfsturend is.
Voor het functioneren in een moderne organisatie is persoonlijke ontwikkeling een must.

2. Persoonlijk meesterschap door zelfsturing

"Mensen met een hoge graad van persoonlijk meesterschap" zijn in staat om consistent gestalte te geven aan de ideeën die ze werkelijk belangrijk vinden - wat zij eigenlijk doen is hun leven aanpakken zoals een kunstenaar een kunstwerk. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.
Voortdurend je persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, je inspanningen blijvend gericht houden, dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt.

Zelfsturende individuen hebben met lerende organisaties gemeen dat zij 'bewust' het optimale verloop van hun eigen leerproces centraal stellen. Zij zien leren als onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling van hun vermogen om steeds beter vorm te geven aan datgene wat ze belangrijk vinden.
De lerende organisatie kan alleen leren als haar individuele medewerkers leren. Zij zal zich in het optimaliseren van haar eigen leerproces dan ook richten op het faciliteren van het individuele leren en het gezamenlijke leren van en met elkaar.
Dit houdt onder meer in dat de organisatie het gewenste zelfsturende gedrag zo veel mogelijk moet stimuleren en ondersteunen, door zichzelf zo in te richten dat er zo vaak mogelijk om zelfsturend gedrag wordt 'gevraagd'.
Het appèl op de organisatie is dan ook een appèl op de directie en leidinggevenden om te investeren in een structuur en cultuur die congruent zijn met de uitgangspunten van zelfsturen en leren.

Het leren van de organisatie vindt zijn basis in het leren van individuen.
Zelfsturing is in de eerste instantie een benaderingswijze van het leven. Het is die vorm van "meesterschap" waar je - als je ervoor kiest - je hele leven mee bezig bent om je die eigen te maken.
Zelfsturing draagt bij om in open uitwisseling elkaar te leren kennen waardoor bereidheid ontstaat om zich te verbinden met elkaar en met het grotere geheel waarvan men deel uitmaakt.
Het zich verbinden met elkaar is een noodzakelijke voorwaarde voor het vrijkomen van voedings-en creatiekracht.

Men onderscheidt in de persoonlijke ontwikkeling drie niveaus van leren: deze van eerste, tweede en derde orde.

Eerste-ordeleren

Houdt het aanleren in van vaardigheden of het uitbreiden van een gedragsrepertoire.
Dit verandert echter niets aan de onderliggende overtuigingen of het persoonlijkheidstype, de onderliggende automatische patronen.
Het feit dat men iets kan, betekent nog niet dat men het ook doet.

Tweede-ordeleren

Op dit niveau worden onderliggende patronen bestudeerd.
Men stelt overtuigingen ter discussie, onderzoekt op welke triggers men meer dan gemiddeld reageert en welke patronen terugkeren in het eigen gedrag.
Daardoor wordt de reikwijdte van mogelijke gedragsveranderingen groter.
Men "disidentificeert" van zijn persoonlijkheidstype. Dit wil zeggen: men behoudt zijn persoonlijkheidstype maar men identificeert er zich niet meer mee. Het is iets wat men "heeft", niet wat men "is".
Het persoonlijkheidstype bepaalt niet meer wat iemand doet, maar de eigen vrije wil.

Derde-ordeleren

Dit betreft het overstijgen van vaste patronen, buiten de eigen kaders kunnen kijken, transformatie.

3. Werkvormen:

Voor eerste orde-leren:

Bij eerste orde-leren gebruikt men werkvormen als rollenspelen, visualiseren (if you believe it, you can achieve it) en acteren. Eerste orde-leren heeft het karakter van vaardigheidstraining. Persoonlijke ontwikkeling begint pas bij tweede orde-leren.

Voor tweede orde-leren:

Hier staat het bestuderen van de eigen patronen centraal.
Hiervoor kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van:

  • zelfobservatie

Het bijhouden van een dagboek is een mogelijkheid. Iedere dag neemt men 5 minuten om zaken te noteren als: welke overtuigingen hebben die dag een rol gespeeld, waardoor voelde men zich emotioneel getriggerd, op welke momenten stond de eigen zienswijze, het eigen zelfbeeld, tegenover dat van anderen en wat was die dan, welke drijfveren speelden een rol, waar was het eigen gedrag adequaat en waar niet, enzovoort...
Ook een persoonlijkheidstypologie zoals het enneagram is een bruikbaar instrument bij zelfobservatie. Kennis van het eigen type scherpt de zelfwaarneming.

  • overtuigingen ter discussie stellen

Men kan de voor- en nadelen van de eigen en tegenoverliggende overtuigingen gaan onderzoeken.\\Tegenover een overtuiging als 'afspraak is afspraak' staat bijvoorbeeld 'laat je bij voortschrijdend inzicht nooit belemmeren door de afspraken van gisteren'. Van beide overtuigingen worden dan de voor- en nadelen geïnventariseerd.
Met affirmaties kan een negatieve overtuiging vervangen worden door een positieve. Een affirmatie is een positieve uitspraak die met volle overtuiging uitgesproken wordt (of herhaaldelijk opgeschreven) en indruist tegen eigen negatieve overtuigingen.

  • gevoelens ter discussie stellen

Hier kan RET, Rationeel Emotieve Training, ingezet worden en het ABC-Schema ingeoefend.

  • ontspanningstechnieken

Wanneer men gestresseerd raakt, is het goed zich te kunnen ontspannen voordat men reageert. Daardoor kan men de automatische reactie onderbreken en een meer adequate reactie kiezen.
Er zijn verschillende technieken om te ontspannen.
Sommigen kan men in een vergadering doen (vb; methode waarbij men beurtelings alle spiergroepen spant en ontspant), andere technieken doet men beter thuis of in clubverband (vb; yoga, tai chi,...).
Door dit soort oefeningen regelmatig te doen, traint men zichzelf in het ontspannen wanneer men dat wil.

Voor derde orde-leren

De kern is het overstijgen van vaste patronen, leren kijken buiten de eigen kaders.
Hiervoor komen weer andere werkvormen in aanmerking:

  • intuïtie ontwikkelen

Bij het ontwikkelen van intuïtie gelden de vijf o's:
-ontspannen;
-oproepen;
-ontvangen of open stellen;
-op vertrouwen;
-overeenkomstig handelen
Ontspanning is voorwaardenscheppend voor intuïtie.
Voor het oproepen van intuïtie bestaan drie groepen technieken: de linkerhersenhelft deactiveren, de rechterhersenhelft activeren en gebruik maken van synchroniciteit.
De linkerhersenhelft staat voor activiteiten als rationeel denken, logisch redeneren, rekenen, administratief en planmatig denken en dergelijke. Deze activiteiten komen op een laag pitje te staan door ontspanning en tijdens routinehandelingen. De rechterhersenhelft staat voor beeld- en ruimtelijk denken, emotie, intuïtie, creativiteit, ritme, esthetiek.
De rechterhelft kan geactiveerd worden door een beroep te doen op het beeldend vermogen zoals bij het maken van een mind map, muziek, enz.
Synchroniciteit wil zeggen het betekenisvol samenvallen van gebeurtenissen in de tijd zonder dat er sprake is van een oorzakelijk verband.

  • Meditatie

Er zijn verschillende soorten meditatie: buikademhalingsmeditatie, transcendente meditatie, geleide meditatie...

  • Interventies voor zingevingsvragen

Interventies liggen in de eerste plaats in de sfeer van vraagstelling.
Vragen als: wat inspireert je, kun je voorbeelden geven van zaken in het verleden waar je volledig tevreden over was,...
Voor zingevingsvragen kan ook goed gebruik gemaakt worden van visualisatietechnieken, zowel materiële als mentale...

4. Trainer, coach, begeleider, counselor, therapeut,...

Professioneel werken op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, lees ook 'zelfsturing' vereist naast het geleerde ontwikkelingsinstrumentarium, het doorgemaakt hebben van een eigen proces. En ook een voordurende voortzetting van dit proces. Men moet dus per definitie zelf zelfsturend zijn.
Men kan iemand immers niet iets leren wat men niet eerst zelf geleerd heeft.
De professionele begeleider zal;

  • zijn eigen mechanismen onderkennen;

-Door welke overtuigingen laat men zich sturen?
-Op welke triggers reageert men emotioneel?
-Welke zijn de eigen basismotivaties?
-Welke mentale modellen hanteert men (zoals conflict vermijden, impulsief boosheid uiten, voorkeur voor visueel waarnemen, opties zo lang mogelijk open houden, introvert gedrag)?

  • zich kunnen disidentificeren van deze mechanismen
 = volgens het trio 'waarnemen - evalueren - handelen'

-Is deze overtuiging de enig mogelijke of zijn er ook andere mogelijkheden?
-Is deze actie op dit moment in deze situatie adequaat?
-Is deze zienswijze de enige mogelijke, en zo nee, welke andere mogelijkheden zijn er?
-Is deze emotie een adequate reactie? Zo nee, kan ik mijn gevoel veranderen?

Men is niet langer een slaaf van zijn mechanismen. Wanneer een trainer deze weg niet zelf aflegt, kan hij anderen daarin ook niet begeleiden.

  • zich bewust zijn van de verschijnselen 'overdracht' en 'tegenoverdracht'.

Zich niet laten leiden door deze verschijnselen waarbij weer volgend trio geldt; 'waarnemen - evalueren - gedrag kiezen.
Een valkuil hierbij is het krijgen van goeroe-aspiraties; deze zeggen meer over het ideale zelfbeeld van de begeleider dan over zijn werkelijk functioneren. En ze helpen de cursisten hoogstens hun eigen onvermogen te beseffen.
Een werkelijke leraar is open over zijn eigen mechanismen en hoe hij daarmee omgaat. Door zelf open te zijn, helpt hij de deelnemers dit ook te doen en zo een stap verder te komen.

  • zijn verwachtingen managen

Afhankelijk van het leerniveau in persoonontwikkeling stelt men verschillende soorten leerdoelen. Hierbij is het belangrijk dat de cursist begrijpt op welk niveau een interventie bedoeld is.

DEEL IV. EEN OPTIMAAL KLIMAAT VOOR GROEIINDUCTIE BIJ TRAININGEN

Persoonlijke groei of persoonlijke ontwikkeling is een duidelijk gedefinieerd begrip. Het betreft het ontwikkelen van meer bewustzijnsniveaus doch is zeker niet "alles wat leuk is voor mensen".
Aan trainers op het gebied van persoonlijke ontwikkeling worden gedeeltelijk andere eisen gesteld dan aan vaardigheidstrainers. Zij moeten verder zijn in hun eigen ontwikkeling en grotendeels ook de kunde van coach en/of een psychotherapeut beheersen.
Zowel de groep als elk persoonlijk teamlid dient zich aangesproken te voelen, begrepen en uitgenodigd om aan zijn persoonlijke groei verder te werken.
Meer nog; de persoonlijke groei zou vanuit intrinsieke motivatie moeten gestuurd worden.
Hoe kan men dit als trainer verwezenlijken?

In de verkoopswereld zijn er soortgelijke noden om producten verkocht te krijgen.
Ook daar zijn de beste en langstdurende kopers deze welke intrinsiek gemotiveerd zijn om de producten te kopen.
Om dit te verkrijgen, wordt een optimaal klimaat gecreëerd.

De toepassing van deze verkoopstechnieken op de praktische uitwerking van een training rond persoonlijke groei, zou van de volgende werkwijze kunnen gebruik maken.

1. Voorbereiding van een training rond persoonsontwikkeling

Streven naar succes

- Is streven naar een win-win situatie:
Zowel deelnemer, organisatie en trainer moeten er baat bij hebben. Enkel dan kan de training daadwerkelijk overgebracht, ontvangen en toegepast worden.
- De trainingsrelatie die het meest kans biedt op een "win-win"-situatie is het samenwerkingsverband waarbij de macht gelijkwaardig tussen trainer en deelnemers verdeeld wordt.
Als de deelnemers de relatie domineren, dient de trainer stappen te ondernemen om eigen positie te versterken, en omgekeerd.

Overdracht van de trainer

- De trainer dient vooraf duidelijk te weten wat de deelnemers en de organisatie van hem verlangen.
Het concept van de training met ev. de presentatie dient hierbij aan te sluiten en degelijk voorbereid te zijn.
- Naar deelnemers en organisaties is het handig om hen achteraf meer te bieden dan vooraf beloofd werd.
- Het is belangrijk dat de trainer zelf positieve verwachtingen over de training heeft. Dit zal bijdragen tot een effectievere overdracht.
- Het voorkomen van de trainer heeft een directe invloed op het vertrouwen bij de deelnemers.
De trainer dient zich met zorg te kleden. Dit geeft aan de deelnemers het gevoel dat ze belangrijk gevonden worden.
- Evenzo zal de houding van de trainer, de eerste indruk die hij geeft mede de mogelijkheden van de training bepalen.
Een goede houding, direct oogcontact, een stevige handdruk en goede manieren sturen positieve signalen uit naar de deelnemers.

Eigen ontwikkeling

- Hoe ver trainers ook in hun eigen persoonlijke groei staan, de beste trainers willen zichzelf blijven overtreffen. Zij beseffen dat een succesvolle carrière gepaard gaat met een voortdurende persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Als professional dient de trainer een duidelijke en actuele kennis te behouden over de principes en praktijken van zijn beroep.
- Het is belangrijk dat hij nieuw verworven vaardigheden in de praktijk omzet teneinde ze te integreren, te verfijnen en toe te passen in zijn trainingen.

Een goede organisatie

- Timemanagement kan het verschil maken tussen een goed of slecht voorbereide training. Het gebruik van een agenda is dan ook onontbeerlijk.
- Formulieren en ev. presentaties worden best enkel gebruikt waar zij de aandacht versterken.
Véél documenten zijn overbodig, tijdrovend en maken de deelnemers lui.
- Het is doeltreffend als de trainer vooraf een minimale doelstelling voor ogen houdt waar hij zich naar kan richten. Deze doelstelling dient geïnspireerd te zijn door de verlangens en de noden van de deelnemers en hun organisatie.

2. Efficiënte communicatie tijdens de training

Het hoofddoel in de training is dat de deelnemer geïnspireerd, gemotiveerd en gestimuleerd wordt om voor zijn eigen persoonlijke groei de nodige en vaak moeilijke stappen te zetten.
Eerlijke en open communicatie is hierbij de sleutel tot succes.

Empathie;

De trainer dient zich zoveel mogelijk in de positie van de deelnemer te verplaatsen om diens standpunt ten volle te kunnen begrijpen en hierop in te kunnen spelen. Hiertoe kunnen open en aanmoedigende vragen helpen.
De stijl van de trainer dient hierbij afgesteld te worden aan deze van de deelnemers.

Neuro-Linguistic Programmeren;

Deze techniek kan bijdragen tot harmonie tussen trainer en deelnemers.
Spreek- en lichaamstaal worden zoveel mogelijk afgestemd op deze van de deelnemers. De trainer kan beeld, woordkeuze, houding en gebaren van een deelnemer reflecteren en bijsturen waar deze contraproductief werkt.

Lichaamstaal;

Om het vertrouwen van de deelnemers te winnen, moet de trainer zelf vertrouwen uitstralen. Oogcontact en lichaamstaal spelen een belangrijke rol. Best neemt de trainer een open houding aan; ontspant de armen, leunt lichtjes voorwaarts naar de deelnemers toe, heft het hoofd lichtjes op, houdt oogcontact en glimlacht regelmatig.
Als een deelnemer zenuwachtig of negatief overkomt, tracht hij dit positief te beïnvloeden door te reageren met bemoedigende gebaren.
Een trainer dient steeds positief te blijven.

Duidelijke reacties;

Vragen worden zoveel mogelijk, onmiddellijk beantwoord. Indien dit moeilijk kan, wordt uitgelegd waarom en wanneer het wel kan.
De trainer tracht ev. conflicten op te lossen en het gesprek in de gewenste richting te sturen.
Hij maakt statements die de andere persoon in staat stellen constructief te antwoorden en toont dat hij op prijs stelt wat de deelnemers zeggen en dat hij rekening houdt met hun antwoorden.

AIDCA

Het letterwoord AIDCA staat voor de sleutelwoorden Attention (aandacht), Interest (interesse), Desire (verlangen), Conviction (overtuiging) en Action (actie).
Dit zijn de vijf stadia waarlangs men in de verkoop zijn potentiële klant moet leiden om te komen tot een succesvolle verkoop. Prachtig is dat dit duidelijk ook kan toegepast worden bij allerlei vormen van trainingen.
Deze principes kunnen immers vorm en richting geven aan het verloop van het trainingsaanbod en het in een attractieve vorm gieten.
Trek eerst de aandacht van de deelnemer, wek dan zijn interesse. Zet die interesse om in een verlangen naar groei en creëer daarna de overtuiging die resulteert in actie; het zelf werken aan zijn groeiproces.

Aandacht trekken

Toegepast op een training ivm persoonlijke groei, kan de trainer de aandacht van de deelnemers trekken door acties als; een relaxatieoefening of visualisatie, een lachsessie, verrassende muziek, een toneelstukje op te voeren,...
Welke techniek men ook gebruikt, het moet opvallen en de deelnemers wakker schudden.
Vaak kregen deelnemers reeds meerdere opleidingen en trainingen waar ze al dan niet goede herinneringen aan over houden.
Het is belangrijk zich te onderscheiden.

Interesse wekken

Om de interesse te wekken, moet de deelnemer de boodschap begrijpen en gevoelsmatig worden geraakt.
De boodschap moet de belofte inhouden dat de mogelijkheid tot groei wel degelijk beantwoord aan de basale behoefte van de deelnemers.
"Nu kan u zelf voor uw geluk zorgen" is een voorstel dat iedereen zal interesseren.
Dit statement op zich dat interesse wekt, zal niet de persoonlijke groei veroorzaken maar maakt de deelnemer wel ontvankelijk voor meer informatie.

Verlangen uitlokken

Aandacht en interesse zijn niet genoeg om tot persoonlijke ontwikkeling aan te zetten. De deelnemer moet zelf ook naar groei verlangen.
Er kan dan al een basisbehoefte zijn, de wijze hoe men deze aanbrengt en linkt naar dagelijkse ervaringen en frustraties van de deelnemer,kan de doorslag geven en zelfs hoofdreden worden van het verlangen.

Een overtuiging creëren

De deelnemer moet tot het besluit komen dat hij,nú en samen met de trainer aan zijn persoonlijke groei kan en wil werken.
De trainer zal hem dus moeten overtuigen dat persoonlijke groei meer mogelijkheden biedt dan zijn huidige leven.
Door een aanbod van mogelijkheden welke zijn leven zinvoller en boeiender zouden maken te vergelijken met zijn dagelijkse ervaringen en frustraties, versterkt men de overtuiging dat persoonlijke groei de juiste keuze is.
Hoe meer de deelnemer zelf tot die overtuiging komt, hoe meer kans dat hij zijn persoonlijke groei bewust ter harte zal nemen.

Acties wekken

De uiteindelijke actie is de ultieme test.
Het is belangrijk om zo snel mogelijk tot toepassingen over te gaan.
De theorie dient te ondersteunen, de praktijk biedt de ervaring en heeft daardoor ook het meeste effect.
Dit dient snel te gebeuren; hoe meer tijd er voorbij gaat, hoe zwakker de prikkel wordt, wat het verlangen en de overtuiging verkleint. Met als gevolg dat het hele AIDCA-principe herhaalt moet worden, met minder kans op slagen.
Een goede timing maakt het proces veel efficiënter.

De trainer is hulpvaardig, identificeert zich met de training en hanteert een aangenaam en levendig taalgebruik.
Nieuwigheden moeten veiligheid uitstralen; belangrijk is dus ook deze te illustreren met ev. persoonlijke ervaring of situaties waarin de deelnemers zich kunnen herkennen.

NAWOORD

Mensen aanzetten tot persoonlijke groei blijft niet langer beperkt tot de therapie en/of consultatieruimte.

Steeds meer werkgevers ervaren de voordelen van medewerkers die zich blijven ontwikkelen.
Omwille van de concurentie wordt een organisatie gedwongen om zich blijvend te ontwikkelen; men verkrijgt meer en meer "lerende organisaties" waarin de werknemers steeds zelfsturender dienen te worden. Dit noodt tot enerzijds een minimum aan en anderzijds een blijvend persoonlijk groeivermogen van de werknemer.

Alhoewel in het werkveld gecoacht wordt door manager en/of bij voldoende finantiële middelen interne of externe coach, worden ook specifieke trainingsprogramma's ingericht.
Hierbij komt de trainer voor de opgave te staan om mensen die misschien helemaal niet geïnteresseerd zijn, toch te overtuigen van het nut van persoonlijke groei en de nodige stappen te laten zetten.
Deze uitdaging vraagt een nederige instelling van de trainer; immers "persoonlijke groei" kan men niet afdwingen.
Toch kan de trainer, enerzijds doorheen zijn eigen groeiproces en zijn persoonlijke uitstraling en anderzijds door toepassing van een aantal technieken wel degelijk bijdragen tot een constructiever bewustzijnsniveau van de deelnemers en van daaruit ook tot een opener en creatiever klimaat in hun werkveld.

Blijft natuurlijk de realiteit dat een aantal mensen een zeer beperkt groeivermogen hebben... en dat het risico bestaat dat zij in onze maatschappij steeds met grotere aantallen uit de boot zullen vallen.
Dit is de keerzijde van de medaille waarvoor, in een tertiaire maatschappij ook een antwoord zal moeten gevonden worden.
Immers ook deze mensen verdienen respect, eigenwaarde en geluk....

BRONNEN

  • Opleiding "Optimaal functioneren als mens". Dr. Kris Roose
  • Opleiding integratief psychotherapeut/consulent. Dr. Kris Roose
  • De elf samenzweerders. Marianne en Ann Fredriksson (oorspronkelijke titel; De elva sammansvurna)
  • De groep onder de loep. Een inleiding in de groepsdynamica. J.P. van Oudenhoven
  • De groep. De kunst met groepen te werken. Guus Van Lente
  • Vaktijdschrift HRD - Thema; Het vak van trainer.
Het vak van trainer.Alien Cnossen en Saskia Tjepkema
De kunst en kunde van het zelfsturen. Ineke Khalil
Persoonlijke ontwikkeling: een opleidingsnoodzaak. Hannah Nathans
  • Mensen motiveren. Robert Heller.
  • Omgaan met stress. Tim Hindle
  • Coachen. Arianne Van Galen, Jan Kuipers
  • Samen werken. Marc Buelens/ Willy Musschoot.
  • Vormingsdagen rond "Coachingsvaardigheden"door Willy Musschoot, ingericht door LUCINA
  • Succesvol verkopen. Robert Heller